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Ceci étant dit, dans les articles précédents je présentais les différences entre l’approche « traditionnelle » de gestion de projet et l’approche LEAN ainsi que la différence entre les rôles et responsabilités des intervenants.

Dans cet article je vais tenter de mettre en parallèle les phases de l’approche de gestion de projet et celle du Lean Six Sigma, ainsi que les approches  de résolutions des différents enjeux à résoudre au cours du projet. Enfin, je toucherai au niveau d’implication des participants dans l’une comme dans l’autre des approches.

Les phases

Les phases de projets sont similaires, par contre avec la méthodologie Lean 6 Sigma on s’assure que le phase mesurer et analyser ne soit pas oubliés ou ensevelie dans la phase Définition. En effet, le black belt doit pouvoir avec l’aide des green belts élaborer un plan de collecte de données qui permettra de choisir basé sur les faits les initiatives ou solutions a entreprendre.

Comme le présente la figure qui suit, un projet Lean a une durée qui se définit sur une période entre 3 et 9 mois, alors qu’un projet traditionnel peut se poursuivre sur plusieurs années.

De plus, les projets utilisant l’approche Lean tentera d’avoir le plus grand impact en utilisant des solutions simple qui seront adoptés plus facilement par les équipes de travail. En fait, l’approche Lean, force les gestionnaires et les participants à suivre une discipline et se fier aux analyses et données démontrant si oui ou non l’initiative ou l’amélioration à faire en vaut la peine.

Traditional Project Management vs Six Sigma Cycle – http://www.mymanagementguide.com/project-management-basics/six-sigma-project-management-definition-cycle-success-factors/

Pour répondre si l’approche traditionnel et Lean son complémentaire?

Je dirais potentiellement oui… sous les condition suivantes:

1. que le gestionnaire de projet est un black belt ou coacher par un black belt
2. que le gestionnaire de projet est conscient des enjeux d’amélioration
3. qu’une tâche en retard dû a une complication pourra déboucher en une sous initiatives du mandat actuelle. Il faudra alors à l’équipe de déterminer l’impact de cette complication sur le reste de l’initiative et en aviser le sponsor.
4. le gestionnaire de projet n’est pas seul maître à bord, que son équipe est là pour le supporter dans la livraison des enjeux à livrer.
5. que le gestionnaire de projet et l’entreprise soit consciente qu’une approche Lean, n’a pas un début et une fin mais qu’elle s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue.

Enfin, personnellement l’approche traditionnelle manque de “proximité” avec les acteurs du projet, elle force des étapes de gestion de changements plus grande que lorsque dès le départ avec l’approche Lean ce sont les utilisateurs qui déterminent sur quoi il faut travailler, ils se sont déjà approprié le résultat du projet .

je  vous invite à lire les article suivants qui touche ou complète ce que j’essai de démontrer dans mes articles.

http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Publications-PM-Network/Feature-Lean-Management.aspx

http://www.mymanagementguide.com/project-management-basics/six-sigma-project-management-definition-cycle-success-factors/

http://gpp.oiq.qc.ca/img_c1p2_gespr_p19_fig4.png

http://www.projectsmart.co.uk/project-management-six-sigma-project-management.html

En 1999 j’entendais parler pour une première fois de l’intelligence émotionelle dans un cours de leadership par l’action.
Nous avions fait la lecture du livre de Daniel Goleman.
Si je me souviens bien, on faisait l’éloge des gens qui avait un haut quotient d’ Intelligence Emotionelle (IE) versus le quotient intelectuel (IQ). Il semblait alors que les meilleurs leaders étaient ceux qui avait un tres fort quotient IE. Par leur empathie et leur facilité d’être proche de leurs émotions et celle de leurs troupe ces leaders obtenaient de meilleurs résultats de ceux-ci.

Qu’en est-il aujourd’hui? 12 ans après…
Sincèrement, je ne sais pas trop. J’ai eu d’autre formations en leadership. On en a parlé que très peu ou pas du tout… On parle beaucoup plus de leadership from within, de ce qui nous compose. Du “Secret”, de se donner des objectifs pour les atteindre. De demeurer positif, etc.
Etait-ce une mode?

Je ne doute pas de la vertu de l’IE j’essai de l’appliquer à tout les jours. Par contre je me rends compte dans certain cas ca devient au plus fort la poche, ou l’utilisation de la theorie des jeux serait plus appropriée. Par exemple, ton partenaire ne coopère pas, alors tu vas lui laisse savoir que ça t’affecte émotionellemt. S’il n’est pas d’accord il te laissera savoir… Est-ce qu’on ne tombe pas alors dans un cercle vicieux? Une espèce de melting pot mélodramatique d’émotions?
On arrête ça comment? Est-ce qu’on tombe alors dans une gestion par consensus?
Ces questions je les avais lors de mon cours en 99, j’ai tenté de trouver une réponse… Comme vous pouvez le constater je ne l’ai pas trouvé.
Je serai a Montréal pour quelque jours, je compte bien relire Goleman. Peut-etre que je trouverai des éléments de reponses cette fois-ci.

Je vous tiens au courant

M-à-J: au lieu de relire le livre l’intelligence emotionnelle, je m’attaque à l’intelligence émotionnelle-2 de Goleman… Curieusement en ouverture de son livre il mentionne que certaines personnes ont mal compris le 1er.